De klassieke aanpak, met een SWOT analyse in het bedrijf, op basis van alle momenteel beschikbare gegevens, voor je een beslissing neemt, schiet tekort. Je loopt vanzelf achter de feiten en evoluties aan.

Scenario denken is een heel andere aanpak, waarbij je de strategische vraag beantwoordt in het licht van meerdere alternatieve “toekomsten”. Het levert je geen concrete voorspellingen of één pasklaar antwoord. Het is echter wel een manier om jezelf en je organisatie mentaal en praktisch voor te bereiden op eender welke mogelijke evolutie. Je verkent daarbij meerdere scenario’s en kan elke geschikte oplossing vervolgens toepassen, afhankelijk van de manier waarop de toekomst zich daadwerkelijk ontrolt.

Black Swans
Bij het maken van scenario’s leer je dus in de eerste plaats veranderingen correct te interpreteren (sensemaking). Je ontwikkelt in het bijzonder aandacht voor zwakke signalen (weak signals) die impact kunnen hebben op de toekomst. Kleine, vandaag soms onbeduidende trends kunnen heuse ‘black swans’ worden: plotse verschuivingen in de maatschappij, die bochten leggen naar nieuwe en onverwachte toekomsten. Denk aan maar 9/11 en een reeks (financiële) bubbels...

Dit is meteen het fundamentele verschil tussen traditioneel vooruitdenken door extrapoleren van bestaande, gekende trends en het bedenken van onverwachte (maar in feite toch voorspelbare) toekomstbeelden, die fundamenteel verschillen van de huidige omgeving.

Er bestaan dus ook geen juiste of foute oplossingen bij het scenario denken. Je kan, in tegendeel, eender welke hypothese ontwikkelen en aftoetsen, wat leidt tot het tijdig uitdenken van nieuwe en creatieve oplossingen, die klaar liggen wanneer je ze nodig hebt.

De theorie van de causale textuur
Soms maakt “Toekomstdenken” het de lezer niet gemakkelijk. Men verwijst herhaaldelijk naar de “theorie van de causale textuur” en het “model van het open systeem”, met “L11, L12, L21 en L22 verbindingen” en “vier types omgeving”. Het klinkt allemaal bijzonder artificieel en theoretisch. Het zijn concepten met hoog academisch gehalte, waarbij ik vaak de link miste met de realiteit.

In feite komt al die theorie er op neer dat je spontaan geneigd bent vooral te kijken naar de “beperkte” context van jezelf en de nabije omgeving, waarmee je in contact staat (collega’s, concurrenten, leveranciers, overheid...), terwijl je veel meer moet rekening houden met wat er daarbuiten gebeurt: omgevingsfactoren, trends, evoluties die zich voordoen buiten die onmiddellijke omgeving worden teveel vergeten of onderschat, hoewel ze een bijzonder grote invloed hebben op wat er je te wachten staat. Breng ze in kaart en werk ermee. Dat is de basis van het scenario denken.

Turbulente omgevingen
Persoonlijk heb ik me door de eerste 100 bladzijden moeten worstelen. De uiteenzetting van de geschiedenis van scenario denken en een resem theoretische modellen kon me weinig boeien.
Ik gaf het bijna op, toen mijn oog viel op de figuur van de “transactionele omgeving”. Meteen de aanzet voor tientallen pagina’s met leerrijke inzichten over turbulente omgevingen en hoe erin te overleven.

“Toekomstmakers” geeft zin aan concrete samenwerking (zelfs tussen concurrenten) en het definiëren van nieuwe waarden. Hoe verplaats je de aandacht van een concurrentiële aanpak (gericht op je onmiddellijke omgeving) naar onderzoeken en leren werken met krachten in de bredere context, met “open innovatie” samenwerking met meerdere partijen (die normaal buiten beschouwing worden gelaten)?

In feite komt het hierop neer dat je in een turbulente, onzekere en vaak wijzigende omgeving via samenwerking met diverse partijen (vaak met verschillende, al dan niet tegengestelde belangen) voor jezelf een nieuwe toekomst kan creëren met meer stabiliteit en onverwachte opportuniteiten.

Scenario’s maken in tien stappen
Het boek praat in feite slechts summier over de concrete manier waarop scenario’s gemaakt worden. “Toekomstdenken” beperkt zich tot een korte omschrijving van tien stappen:

1. Interview experts, op zoek naar voor de toekomst relevante issues, in de onmiddellijke omgeving, maar vooral ook in de bredere context.
2. Identificeer daarbij sleutelelementen die een invloed kunnen hebben op je strategische vraag (“key drivers”).
3. Filteren deze tot je twee “kernonzekerheden” over houdt, met significante invloed, maar vooral met de grootste onzekerheid.
4. Ontwikkel een “scenariomatrix” met vier rudimentaire, plausibele scenario’s.
5. Werk deze uit tot (vier) narratieve verhalen.
6. Identificeer “wegwijzers” om de belangrijkste elementen uit de scenario’s te herkennen wanneer de realiteit zich de volgende jaren ontrolt.
7. Evalueer je strategie in elk van de verschillende toekomstbeelden en stel bij.
8. Formuleer aanbevelingen.
9. Stel een helder eindrapport op. (Kijk als voorbeeld naar de aanpak, beschreven in vorige “de7de”).
10. Volg de wegwijzers op en stuur je strategie bij waar nodig.

Conclusie
“Toekomstmakers” is zeker geen makkelijk boek en het is ook geen praktisch handboek om zelf scenario’s mee te maken. Het kan echter wel beleidsmensen en ‘captains of industry’ het concept en de waarde van scenario denken bijbrengen, zodat ze op een andere manier na gaan denken over de toekomst. Het is ook een pleidooi om anders en breder te gaan samenwerken in de toekomst.

Scenario denken leidt vooral tot meer mentale flexibiliteit. Je leert turbulentie, veranderingen en onverwachte wendingen als een motor van vooruitgang zien, eerder dan als een bedreiging. Gosselin en Tindemans concluderen:
“Niet de uitkomst van de finale scenario’s is van belang, wel het proces van denken en debatteren”.

Dirk BROECKX – 14 oktober 2013

Toekomstmakers (De Kunst van Vooruitdenken)

© Derrick P. Gosselin, Bruno Tindemans & Uitgeverij Lannoo Tielt

ISBN 978 90 209 92991 1