Home What do we offer ? Contact Video

TRAININGS

14/09/2012 - Open Service Innovation – Henry Chesbrough

Vernieuwend zijn en blijven is moeilijk. De ‘commodity trap’ maakt voor je het weet van je innovatief geneesmiddel een goedkope generiek. De overheid en de concurrentie lonken om de hoek om je prijs en je marktaandeel een knauw te geven.

In ‘Open Service Innovation’ krijg je vijf recepten die ogenschijnlijk elke logica en veiligheid overboord zetten. Co-creatie met je klanten, je toeleveranciers en zelfs met je concurrenten wordt een must. En draai meteen ook nog alle andere knoppen maar om: bekijk je product als een service; stel zelf je vertrouwde businessmodel in vraag (vóór anderen het doen); tracht een platform aan te bieden, waar je – samen met anderen – innovaties en informatie deelt.

Als je verder leest verklap ik nog enkele andere geheimen...


De ‘commodity trap’
Iedereen probeert vernieuwende producten en diensten op de markt te brengen en zijn marktaandeel veilig te stellen. Mits voldoende meerwaarde, een dosis geluk, een brevet of een monopolie sta je sterk op vlak van prijs en concurrentie.

 

Maar dan begint de miserie: na-apers, ‘generiekeurs’ of ‘me-too-ers’ proberen een graantje mee te pikken. Voor je het weet val je in de ‘commodity trap’: je product of dienst wordt gemeengoed, de prijzenslag wordt steeds scherper, de marges kleiner en de concurrentie moordend.

Vraag het maar aan eender welk innoverend farma bedrijf. Ze weten tegenwoordig van wanten met het aflopen van een reeks octrooien. En ook apothekers hebben met lede ogen al menige productcategorie in de ‘groot-distributieval’ zien verdwijnen. De afkeer van onderlinge prijsconcurrentie en het doembeeld van het verlies van het geneesmiddelenmonopolie zijn nooit veraf...

Open Innovation

Dit boek borduurt verder op het concept van ‘open innovation’ uit zijn eerste publicatie (2003). Daarin pleitte hij tegen de traditionele, gesloten manier waarop marketing gewoonlijk wordt bedreven, waarbij een bedrijf traditioneel alle functies van ontwikkeling, productie en commercialisering binnenshuis houdt.
Draai dit om en leer samenwerken in alle openheid. Hou je leveranciers, klanten en zelfs concurrenten niet weg bij je marketing (ontwikkeling, productie, vermarkten, verkopen), maar betrek hen daar in tegendeel zo nauw mogelijk bij.


De toegevoegde waarde van die gezamenlijke aanpak zit onder meer in een grotere instroom van nieuwe ideeën, het rentabiliseren of delen van je productieapparaat en de mogelijkheid voor jezelf en anderen om meer spin-offs te generen. (zie afbeelding)

  Henry Chesbrough reikt in Open Service Innovation een oplossing aan om de ‘commodity trap’ te vermijden. Hij steekt meteen van wal met vier concrete strategieën.

Tegendraadse denkpistes
Zijn eerste boek was vooral geschreven voor bedrijven die (innoverende) producten maken. In zijn meest recente uitgave stelt Chesbrough zich de vraag of (en hoe) je diezelfde principes ook op service bedrijven zou kunnen toepassen.
Open Service Innovation bereik je volgens Chesbrough via vier concepten. Die gaan stuk voor stuk in tegen wat je normaal zou denken en doen. Laat dus bij het lezen je vertrouwde, behoudsgezinde en veilige denkpatronen maar los!
(NB: ik splits Chesbrough’s vierde punt graag uit en zie zo volgende vijf denkpistes)

1. Leer je business steeds als een service (dienstverlening) te benaderen, ook wanneer je hoofdzakelijk producten (geneesmiddelen?) aanbiedt.

2. Betrek je klanten (zorgverstrekkers, patiënten?) zo nauw mogelijk bij het ontwikkelen van je aanbod, zodat het gebruik van je diensten (en producten) een beleving wordt die hen voldoening en meerwaarde geeft.

3. Gebruik de principes van ‘open innovation’ en werk nauw samen met derden (klanten, toeleveranciers en zelfs je concurrenten).

Het verhoogt je kansen op succes bij de ontwikkeling van vernieuwende producten en diensten, want je kan sneller, goedkoper en breder denken en werken, dan wanneer je dat alleen zou doen.

4. Pas zelf je businessmodel aan in de loop van dit proces (en stel dus zelf het huidig model van aanbod en vergoeding in vraag), zodat je niet langer voor je product betaald wordt, maar wel voor de dienstverlening. Klanten betalen liever voor de meerwaarde die je via je dienstverlening aanbiedt dan voor het product of de dienst die jij produceert en (voor jezelf) valoriseert.

5. Indien het eindresultaat van deze transformatie een ‘platform’ kan zijn, waarop je nieuw businessmodel draait, dan kan je ook genieten van de innovaties die anderen daar zullen ontwikkelen en aanbieden.

Maak dat eens concreet
‘Mooi in theorie, maar toch een beetje vreemd’, zal je zeggen. Hoe begin je daar nu aan? Hier schiet het boek te hulp met een reeks herkenbare voorbeelden. Het legt uit hoe (en waarom) FedEx het businessmodel van de traditionele post transformeerde en nadien UPS nog een stap verder ging in open innovatie door de hele zorg voor het verzenden bij zijn klanten over te nemen.

Na een heldere inleiding en vier hoofdstukken, waarin de grote principes worden uitgelegd en geïllustreerd, volgen nog eens vier hoofdstukken waarin cases worden besproken in respectievelijk grote en kleine bedrijven, in dienstenbedrijven en in ontwikkelingslanden.

 
De Commodity Trap
Chesbrough vermeldt drie redenen waarom producten en diensten gemeengoed worden:

1. Kennis en inzichten over producten en marketing zijn wijdverspreid. Het wordt steeds makkelijker voor je concurrenten om ‘creatief af te kijken’, om platweg te kopiëren of zelfs om (lichtjes) te verbeteren wat jij doet.

2. Productie en dienstverlening verhuizen steeds makkelijk naar elders, waar de kosten veel lager liggen. Daar wordt tegenwoordig meestal een gelijkwaardige kwaliteit geboden, maar aan onklopbare prijzen. Grootdistributie praktijken drukken de marge nog verder.

3. De tijd van exclusiviteit wordt steeds korter. Er komen steeds sneller kapers op de kust die je product namaken of (lichtjes) verbeteren.

Dat gebeurt behoorlijk educatief en concreet: wat is het verschil tussen een warenhuis dat voedingswaren aanbiedt en een restaurant? En hoe maakte El Bulli van dat hele proces een platform, waarop het zijn eigen – innoverende ! – kooktechnologieën deelt met derden, zodat het de drijvende kracht werd achter moleculair koken.

Misschien zijn veel voorbeelden niet meteen herkenbaar en toepasbaar voor iemand in de geneesmiddelen- en gezondheidsector, maar zet je geest open bij het lezen en de inspiratie zal komen.
Alleszins leren alle voorbeelden dat je moet durven tegendraads denken en handelen. Telkens opnieuw zijn het verhalen van mensen die luisterden en leerden denken zoals hun klanten, die hun innovaties deelden met derden en vooral die het aandurfden om hun eigen, vertrouwde businessmodel te verlaten om van hun product een dienst te maken.

De geheimen achter dit proces
‘Verzwegen kennis’ (‘tacit knowledge’)en ‘klantenbeleving’ zijn eigenlijk de twee geheimen achter het hele transformatieproces dat Chesbrough voorstelt.

 

 

Vergelijk het 'Service as a Value' model van Chesbrough met Porter's klassiek model van de 'Value Chain' en je ziet het zo: het draait bij Chesbrough helemaal rond de klant en het maximaliseren van zijn voldoening door je product / dienst. De beleving is daarbij belangrijker dan de fysische, meetbare waarde van je aanbod. Dat veronderstelt dat je de klant voortdurend betrekt bij alle aspecten van de totstandkoming van je product of dienst.
‘Prepare for the Future’ trainees herinneren zich zeker de denkoefening rond ‘Oil&Vinegar’ die de verkoop van olie en azijn verheffen tot een beleving, inclusief verhalen over afkomst en gebruik van de producten, de mogelijkheid tot proeven en ‘co-creatie’: je kiest zelf het flesje en de verpakking waarin je de producten koopt.
Wil je de beleving van je klanten doorgronden, dan moet je doordringen tot hun ‘verzwegen kennis’. Dat is het soort van ‘inside’ informatie die je pas kan doorgronden wanneer je je echt verdiept in de manier waarop je klanten je product/dienst gebruiken en ‘zien’. Wat maakt je aanbod echt waardevol en uniek in HUN ogen?

Is dit een boek dat je moet lezen?
Hoewel elk hoofdstuk een reeks concrete voorbeelden aanreikt en de structuur van het boek helder en didactisch goed in elkaar zit, was het toch taaiere lectuur dan ik verwachtte. In levende lijve is Chesbrough een betere verteller dan gedrukt. Hij mengt theoretische beschouwingen iets te vaak doorheen de praktische voorbeelden. Een sterk verhaal hoeft geen ellenlange uitleg, maar spreekt voor zichzelf!

Kijk dus best eerst even naar de video (uit TEDex : 14minuten). Krijg je daardoor zin, dan is dit boek alleszins een aanrader. Het kan ons helpen de traditionele modellen, waarop de geneesmiddelensector al (te) veel decennia draait, kritisch te bekijken en creatief te vervangen door – wie weet – Medicatie als een Service waarover ik in een vorige aflevering van 'de7de' schreef.

Lees in het boek zeker ook het hele verhaal waarom en hoe General Electric en Rolls-Royce voor hun vliegtuigmotoren het ‘Power by the Hour’ model uitwerkten.
Da’s pas écht ‘out of the box’ je eigen businessmodel aanpassen aan de behoeften en de ‘value chain’ van je klanten. En zo kunnen we het ook te doen, als we de moed hebben...

Dirk Broeckx – 14 september 2012

REAGEER

Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era – Henry Chesbrough
© 2011 by Open Services and Innovation
ISBN: 978 0 470 90574 6
www.openinnovation.net

 

Medicatie-als-een-service

Eén van de belangrijkste activiteiten van Rolls-Royce (en General Electric) is het leveren van motoren voor lijnvliegtuigen. Hun huidige business model is gebaseerd op de verkoop van die enorme motoren en op het onderhoud ervan (ongeveer 30 jaar lang). Maar RR krijgt steeds meer last van concurrentie voor het onderhoud: monteurs die de stiel hebben geleerd bij RR nemen ontslag en bieden free-lance hun (goedkopere) diensten aan bij de luchtvaartmaatschappijen.

Daarom ontwikkelt Rolls-Royce nu een nieuw business model: het biedt de motoren en het onderhoud gratis aan, en rekent alleen de uren aan die zijn motoren effectief gebruikt worden in de lucht. Met andere woorden ‘stuwkracht-als-een-service’: we leveren je, tegen betaling, de nodige stuwkracht om te kunnen vliegen; voor al de rest zorgen wij wel…

De luchtvaartwereld staat even op zijn kop, maar draait des te beter verder.

Want niet alleen is hiermee het probleem van de ‘onder de duiven schietende’ mecaniciens van de baan, maar RR vergroot plots aanzienlijk het nut van zijn dienstverlening voor de klanten die zijn product (motoren) gebruiken. Een luchtvaartmaatschappij verdient immers alleen geld wanneer zijn vliegtuigen (en dus de motoren) vliegen, niet wanneer ze aan de grond staan voor onderhoud. Dus trekken beiden voortaan aan hetzelfde zeel, hebben ze een perfect gedeeld belang en kunnen ze des te efficiënter samenwerken om hun gemeenschappelijk doel te bereiken.Ik kan het niet laten om even in dezelfde richting creatief verder te denken.

Hoe zou ‘medicatie-als-een-service’ er uit kunnen zien?
Een fabrikant stelt zijn geneesmiddel gratis ter beschikkin
g en helpt de arts bij de diagnose en keuze van therapie, bvb. met de nodige biomarkers (stratified medicines; zie vroeger). Arts en apotheker worden ook maximaal ondersteund om naast het rationeel kiezen ook optimaal gebruik te ondersteunen. Samen ontwikkelen ze de nodige hulpmiddelen om dit te optimaliseren en therapietrouw naar voordien onbereikbare hoogtes te brengen.

Fabrikant, arts en apotheker worden in dit nieuwe model immers (elk proportioneel voor hun deel van de dienstverlening) door de ziekteverzekering betaald voor zover de patiënt de behandeling correct volgt (compliance / adherence / persistance).

Uiteraard wordt in deze context de service component voor de drie betrokken ‘leveranciers’ van medicatie-als-een-service uiterst belangrijk. Daarenboven kunnen ze slechts optimale resultaten leveren, indien ze goed samenwerken en aan hetzelfde zeel trekken.

De geneesmiddelenwereld staat dus ook even op zijn kop, maar draait vervolgens des te beter verder.

(Extract uit www.de7de.be van 7 juni 2012)     (terug naar deze maand)



 

 


‹‹‹Back






Copyright © 2019 Dirk Broeckx – All rights reserved.
Privacy beleid | Sitemap
webdevelopment Siteffect