---

Klik hier voor het rapport: PWC PharmaVision 2020 “Supplying the Future”

PWC doet het weer! In de PharmaVision 2020 reeks verkennen de experts ditmaal de toekomst van de fabricage- en distributie keten (in de breedste zin van het woord). Zorgverstrekkers, artsen en apothekers, krijgen een kijk op de gestalte die hun leveranciers van medicatie het volgend decennium zouden kunnen aannemen. Farma bedrijven kunnen zich mentaal en praktisch voorbereiden op de transformaties die er sowieso aan komen. PWC stelt dat de activiteiten rond fabricage, distributie en ondersteuning van het concrete gebruik van de medicatie zeer grondig overhoop gehaald zullen worden onder invloed van een reeks goed beschreven “drivers”.

Farma bedrijven bekijken en belichten hun toegevoegde waarde gewoonlijk met de focus op het ontwikkelen van nieuwe geneesmiddelen. Men lijkt te vergeten dat de “supply chain” het volgend decennium ook een zeer grondige transformatie zal ondergaan, waarbij de aangeboden meerwaarde voor de patiënt, de ziekteverzekering en de zorgverstrekkers evenredig zal veranderen.

In dik 25 pagina’s goed gestructureerde en geïllustreerde “intelligence” wordt uit de doeken gedaan wat er ons te wachten staat. Zoals steeds doet PWC zijn voorspellingen op basis van een ruime ondervraging van trendwatchers en CEO’s, die de consultants inspireerden tot een creative, goed onderbouwde visie. Deze sluit overigens (logischerwijze) mooi aan bij de reeks van voorgaande visieteksten die PWC de afgelopen jaren hierover produceerde, over andere deelaspecten van de sector. Wie deze rapporten (Health Unwired, Virtual R&D, Marketing the Future…) nog niet zou gelezen hebben: doen!

PWC stelt in dit meest recente rapport (terecht) dat bedrijven steeds meer gaan diversifiëren en ziet vier behoorlijk verschillende types ontstaan. Vermits het huidige “one size fits all” is niet langer een optie is, worden farma bedrijven aangespoord om grondig na te denken voor welk model ze zullen kiezen. Worden ze een “Virtual Manufacturer”, een “Service Innovator”, een “Low-Cost Provider” of een “Profit Centre”?

Eerst even aandacht voor de onderliggende “drivers”.

Nieuwe producten, nieuwe accenten
De producten zelf zijn aan het veranderen. Bij gebruiken van biomarkers en farmagenomics worden de testen even belangrijk als het geneesmiddel. Niet alleen hun ontwikkelingscyclus is anders (en veel korter!). Ook hun distributie en gebruik zullen verschillend zijn, want terwijl alle potentiële gebruikers zullen worden getest om de goed responderende patiënten er uit te halen, zullen alleen deze laatste het geneesmiddel effectief gaan krijgen. Testen en medicatie zullen dus voor de terugbetaling met elkaar “gehuwd” zullen zijn, maar zullen in de supply chain waarschijnlijk een LAT relatie hebben. Nanotech- en biotechnologische producten worden dan weer heel anders geproduceerd en hebben vaak specifieke logistieke eisen bij de distributie.

Live Licencing (waarbij geneesmiddelen “geleidelijk” worden geregistreerd en dus de gebruikersgroep ook met sprongen groeit), zal ook leiden tot nieuwe prijsmodellen bij de terugbetaling. De bedoeling is innoverende medicatie beperkter maar sneller op de markt te brengen, met minder of met gedeelde (financiële) risico’s, lagere investeringskosten en dus ook beter betaalbare prijzen. In het Live Licencing model, maar ook in de hele gezondheidsector, zal het accent gaan liggen op meten van outcomes en het delen van gegevens hierover.

Datamanagement
Nieuwe modellen van zorgverlening en een doorgedreven gebruik van IT, in de eerste plaats voor het onderling communiceren en delen van gegevens in patiëntendossiers, zijn nu al in volle opmars. Cloud computing zal bliksemsnelle en vlotte gegevensuitwisselingen mogelijk gaan maken. Indien samenwerkingsverbanden gaan werken op basis van goed afgesproken zorgtrajecten of –concepten, verdwijnt een stuk “flou artistique” en worden aanzienlijke efficiëntiewinsten haalbaar.

Bedenking:
Aan het slot van het rapport wordt een speciaal hoofdstuk gewijd aan de uitdagingen rond datamanagement. eHealth maakt het mogelijk over brede en diepe data te beschikken, maar onze huidige cultuur, die privacy scherp en sterk wil bewaken, werkt hierbij remmend. We zetten nu nog maar de eerste aarzelende stappen om data te delen over individuele patiënten. De volgende stap – de data compileren teneinde de individuele performantie als zorgverstrekker of patiënt te kunnen spiegelen aan de hele populatie – is nog niet voor morgen. De ultieme stap – globale data onderzoeken, teneinde er lessen en wetenschappelijke kennis uit te halen om de gezondheidszorg zelf te verbeteren – is vandaag haast onmogelijk, omdat we uit zorg voor privacy of beroepsgeheim (of is het gewoon schroom en schrik voor verandering !?) de data zodanig encrypteren dat onderzoek met een open en brede kijk erop moeilijk of onmogelijk is.

BRIC landen, veiligheid en barrières
De BRIC landen vormen een gigantische markt. Door hun bliksemsnelle economische groei worden ze grote potentiële consumenten van innovatieve gezondheidstechnologie. Maar ter zelfde tijd zal de toch relatief beperkte koopkracht (daar en in de rest van de minder begoede wereld) zorgen voor een zoektocht naar goedkopere “mass market” oplossingen. Naar het voorbeeld van de ICT (smartphones en tablets nop kop) zullen hoogtechnologische producten aan zeer scherpe prijzen aangeboden moeten worden, want omwille van de grootte van deze potentiële nieuwe markten maar hun relatief lagere koopkracht, zullen zo goed als zeker nieuwe distributiemodellen en prijsstructuren “uitgevonden” worden.

Namaak en bedrog komen in deze markten veel voor en zullen leiden naar veralgemeende toepassing van product authentificatie. Daarnaast zal (eindelijk!) ook compliance een tastbare en meetbare factor worden. Het milieu is nog derde een facet van “veiligheid” dat meer aandacht gaat krijgen.

Tenslotte nodigt PWC uit om eens grondig na te denken over een reeks barrières en ingewikkelde procedures, die momenteel het op de markt komen vertragen of bemoeilijken. Productontwikkeling en sommige productieprocessen zouden leniger en sneller moeten kunnen worden. Denk opnieuw aan de snelheid waarmee nieuwe en verbeterde versies van een biomarker test (medical device) kunnen ontwikkeld en op de markt gebracht worden en vergelijk dat met de procedure om bijvoorbeeld een productiewijziging van een bestaand geneesmiddel goed te laten keuren. Dergelijke obstakels moeten stelselmatig uit de weg geruimd worden en dat zal creatief en constructief overleg en onderhandelen vergen met de overheid.

En nu, op naar de vier modellen. Voor elk geef ik enkele aanvullende bedenkingen, die niet in het PWC rapport staan, maar die er wel door geïnspireerd zijn.

“Virtual Manufacturer” In plaats van alles (of toch heel veel) in de supply chain zelf te doen, besteedt de Virtual Manufacturer zoveel mogelijk uit aan gespecialiseerde onderaannemers. Het businessmodel rond het product op zich wijzigt daarom niet fundamenteel, maar het moeder-farmabedrijf wordt wel “slechts” een coördinator van het hele proces dat uitgevoerd wordt door aparte, kleinere, vaak meer lokale en zeer gespecialiseerde bedrijven. Deze toeleveranciers werken daarom niet exclusief voor één bedrijf, want zij moeten ook hun risico’s spreiden. Het grootste probleem dat PWC ziet voor dit model is de afhankelijkheid van het farma bedrijf van de kwaliteit en betrouwbaarheid van zijn onderaannemers.

Bedenkingen: 1. Stephen M.R. Coveys lessen rond “The Speed of Trust” komen in dit model zeker goed van pas. Een Virtual Manufaturer zal een hechte en authentieke vertrouwensrelatie moeten leren opbouwen, volgens de regels die Covey daarbij aanreikt. (Klik en lees meer) 2. Delegeren aan onderaannemers kan ook leiden tot superspecialisatie in deeldomeinen met specifieke competenties. Beeld je in dat meer/alle bedrijven de efficiëntie van de farmaceutische groothandel gebruiken voor hun logistiek, in plaats van die toe te vertrouwen aan een versnipperd netwerk van onderaannemers, zoals dat nu in de OTC wereld het geval is.

“Service Innovator” Hier wordt de toegevoegde waarde vooral gegenereerd door de dienstverlening bij het product, zo direct mogelijk naar de individuele patiënt. Ondersteuning van zorgtrajecten en zorgverstrekkers en maatwerk voor de patiënt staan voorop.

Bedenking: Het ontwikkelen van innovatie volgens het principe van“design-driven innovation”, zoals beschreven in vorige boekbespreking zou uiteraard perfect passen in dit model.

“Low-Cost Provider” Het archetype van low-cost farma is natuurlijk de zuivere generiek. Hier wordt de “meerwaarde” gevormd door het zo goedkoop en efficiënt produceren en verdelen van de grootst mogelijke hoeveelheid producten aan de grootst mogelijke groep gebruikers. Bedrijven die al een poot hebben in de consumer branche (via OTC, medical devices of parafarmacie) kennen het klappen van de zweep al: voortdurend de kosten drukken, zonder beneden de drempel van aanvaardbare kwaliteit te zakken.

Bedenking: Het wordt een uitdaging om de differentiatie van positionering van bedrijven (ten opzichte van deze modellen) helder te communiceren en te doen percipiëren, zowel door de patiënten als door de overheid / ziekteverzekering. Zo niet, dan zou de hele sector wel eens uniform over de commerciële kam van de mass-market benadering geschoren te zullen worden. En dan krijgen de “meerwaarde zoekers” van de eerste twee modellen het bijzonder moeilijk.

“Profit Centre” Dit model doet eigenlijk het omgekeerde van de “virtual manufacturer”. Hier behoudt het farma bedrijf maximaal zijn diverse diensten (dus juist geen outsourcing), maar stelt het deze wel ten dienste van zowel interne als externe klanten. Daarom moet elke aangeboden dienst zeer competitief zijn, want hij staat in concurrentie met andere, gelijkaardige externe dienstverleners. Wanneer echter ook andere externe klanten van die interne diensten gebruik gaan maken, genereren deze meer inkomen voor het farma bedrijf (vandaar de naam van dit model) en helpen ze het meteen aan de spits te blijven in deze domeinen.

Bedenking: Het “virtual manufacturer” en “profit centre” model zou natuurlijk in elkaar kunnen vervloeien. Twee of drie bedrijven zouden hun diensten / competenties onderling immers kunnen (ver)delen, waarbij elk dus zowel gedeeltelijk zou outsourcen als insourcen. En nog een stap verder is een groep bedrijven in éénzelfde therapeutisch domein, die hun marketing gezamenlijk outsourcen aan één leverancier (die ook zou kunnen werken in opdracht van de patiëntenorganisatie of van de ziekteverzekeraar). Zo zouden ze zich niet langer als commerciële concurrenten hoeven te gedragen, vechtend om marktaandeel, maar als collega’s die samenwerken aan het optimaal invullen van alle behoeften van de therapeutische klasse, zowel vanuit het oogpunt van de individuele patiënt als van de ziekteverzekeraar: een combinatie van outcome maximalisatie en efficiëntie.

Slotbedenkingen

1. The Long Tail
Van Peter Hinsen leerde ik in de “Prepare for the Future” training dat de markt zal differentiëren volgens het “long tail” model: in elke markt zijn de spelregels voor de “kop” (de zeer frequent gebruikte producten voor grote groepen consumenten) steeds fundamenteel anders dan deze voor de “staart” (met (honderd)duizenden, zeer versnipperde producten voor kleine tot extreem kleine groepen gebruikers).

In de gezondheidszorg zal de “kop” bestaan uit basisbehandelingen voor de grote chronische ziekten die nu al zwaar (in aantal en waarde) wegen op de ziekteverzekering. En dat zullen allicht niet alleen de af-brevet producten en generieken zijn. Ook (bescheiden) innoverende producten en hun leveranciers zullen in de richting van de mass market benadering evolueren. De kennis en expertise die erbij hoort zal immers door de grotere betrokkenheid van de patiënten (empowerment) gevulgariseerd worden en dus relatief minder meerwaarde / inkomen generen. Slechts door hun extreem grote volume, zullen/kunnen ze – ook voor distributeurs zoals apothekers – nog economisch interessant zijn.

De “staart” zal in de eerste plaats gevormd worden door weesgeneesmiddelen en zeer individueel gemaakte behandelingen. De toegevoegde waarde van de expertise kan daar soms belangrijker zijn dan de waarde van het product op zich.

2. Hardware/Software
Een geneesmiddel is inderdaad een stuk “hardware” (het tastbare product, met de actieve molecule in zijn galenische vorm en de verpakking) dat onlosmakelijk samen hoort met een stuk “software” (alle informatie die nodig is om het rationeel en optimaal te gebruiken). Het rapport gaat grotendeels voorbij aan deze realiteit bij het analyseren van de supply chain. Waarom geen model waarbij de hardware component een massaproduct is, maar de software component bijzonder persoonlijk getailord wordt, teneinde de individuele patiënt maximaal te begeleiden, motiveren en ondersteunen om de outcome te optimaliseren?

Hoe dan ook, dit compacte en goed geschreven rapport is niet alleen het lezen meer dan waard. Je moet het bekijken als een aanzet om zelf verder te gaan denken. Dan wordt het ook een bron van inspiratie om aanvullende concepten te bedenken, die de toekomst nog meer vorm geven.

Dirk Broeckx – 21 mei 2011

---

‹‹Back