Vernieuwend zijn en blijven is moeilijk. De ‘commodity trap’ maakt voor je het weet van je innovatief geneesmiddel een goedkope generiek. De overheid en de concurrentie lonken om de hoek om je prijs en je marktaandeel een knauw te geven.

In ‘Open Service Innovation’ krijg je vijf recepten die ogenschijnlijk elke logica en veiligheid overboord zetten. Co-creatie met je klanten, je toeleveranciers en zelfs met je concurrenten wordt een must. En draai meteen ook nog alle andere knoppen maar om: bekijk je product als een service; stel zelf je vertrouwde businessmodel in vraag (vóór anderen het doen); tracht een platform aan te bieden, waar je – samen met anderen – innovaties en informatie deelt.

Als je verder leest verklap ik nog enkele andere geheimen...

De ‘commodity trap’
Iedereen probeert vernieuwende producten en diensten op de markt te brengen en zijn marktaandeel veilig te stellen. Mits voldoende meerwaarde, een dosis geluk, een brevet of een monopolie sta je sterk op vlak van prijs en concurrentie.

Maar dan begint de miserie: na-apers, ‘generiekeurs’ of ‘me-too-ers’ proberen een graantje mee te pikken. Voor je het weet val je in de ‘commodity trap’: je product of dienst wordt gemeengoed, de prijzenslag wordt steeds scherper, de marges kleiner en de concurrentie moordend.

Vraag het maar aan eender welk innoverend farma bedrijf. Ze weten tegenwoordig van wanten met het aflopen van een reeks octrooien. En ook apothekers hebben met lede ogen al menige productcategorie in de ‘groot-distributieval’ zien verdwijnen. De afkeer van onderlinge prijsconcurrentie en het doembeeld van het verlies van het geneesmiddelenmonopolie zijn nooit veraf...

Het verhoogt je kansen op succes bij de ontwikkeling van vernieuwende producten en diensten, want je kan sneller, goedkoper en breder denken en werken, dan wanneer je dat alleen zou doen.

4. Pas zelf je businessmodel aan in de loop van dit proces (en stel dus zelf het huidig model van aanbod en vergoeding in vraag), zodat je niet langer voor je product betaald wordt, maar wel voor de dienstverlening. Klanten betalen liever voor de meerwaarde die je via je dienstverlening aanbiedt dan voor het product of de dienst die jij produceert en (voor jezelf) valoriseert.

Dat gebeurt behoorlijk educatief en concreet: wat is het verschil tussen een warenhuis dat voedingswaren aanbiedt en een restaurant? En hoe maakte El Bulli van dat hele proces een platform, waarop het zijn eigen – innoverende ! – kooktechnologieën deelt met derden, zodat het de drijvende kracht werd achter moleculair koken.

Misschien zijn veel voorbeelden niet meteen herkenbaar en toepasbaar voor iemand in de geneesmiddelen- en gezondheidsector, maar zet je geest open bij het lezen en de inspiratie zal komen.
Alleszins leren alle voorbeelden dat je moet durven tegendraads denken en handelen. Telkens opnieuw zijn het verhalen van mensen die luisterden en leerden denken zoals hun klanten, die hun innovaties deelden met derden en vooral die het aandurfden om hun eigen, vertrouwde businessmodel te verlaten om van hun product een dienst te maken.

De geheimen achter dit proces
‘Verzwegen kennis’ (‘tacit knowledge’)en ‘klantenbeleving’ zijn eigenlijk de twee geheimen achter het hele transformatieproces dat Chesbrough voorstelt.

Vergelijk het 'Service as a Value' model van Chesbrough met Porter's klassiek model van de 'Value Chain' en je ziet het zo: het draait bij Chesbrough helemaal rond de klant en het maximaliseren van zijn voldoening door je product / dienst. De beleving is daarbij belangrijker dan de fysische, meetbare waarde van je aanbod. Dat veronderstelt dat je de klant voortdurend betrekt bij alle aspecten van de totstandkoming van je product of dienst.
‘Prepare for the Future’ trainees herinneren zich zeker de denkoefening rond ‘Oil&Vinegar’ die de verkoop van olie en azijn verheffen tot een beleving, inclusief verhalen over afkomst en gebruik van de producten, de mogelijkheid tot proeven en ‘co-creatie’: je kiest zelf het flesje en de verpakking waarin je de producten koopt.
Wil je de beleving van je klanten doorgronden, dan moet je doordringen tot hun ‘verzwegen kennis’. Dat is het soort van ‘inside’ informatie die je pas kan doorgronden wanneer je je echt verdiept in de manier waarop je klanten je product/dienst gebruiken en ‘zien’. Wat maakt je aanbod echt waardevol en uniek in HUN ogen?

Is dit een boek dat je moet lezen?
Hoewel elk hoofdstuk een reeks concrete voorbeelden aanreikt en de structuur van het boek helder en didactisch goed in elkaar zit, was het toch taaiere lectuur dan ik verwachtte. In levende lijve is Chesbrough een betere verteller dan gedrukt. Hij mengt theoretische beschouwingen iets te vaak doorheen de praktische voorbeelden. Een sterk verhaal hoeft geen ellenlange uitleg, maar spreekt voor zichzelf!

Kijk dus best eerst even naar de video (uit TEDex : 14minuten). Krijg je daardoor zin, dan is dit boek alleszins een aanrader. Het kan ons helpen de traditionele modellen, waarop de geneesmiddelensector al (te) veel decennia draait, kritisch te bekijken en creatief te vervangen door – wie weet – ‘Medicatie als een Service’ waarover ik in een vorige aflevering van 'de7de' schreef.

Lees in het boek zeker ook het hele verhaal waarom en hoe General Electric en Rolls-Royce voor hun vliegtuigmotoren het ‘Power by the Hour’ model uitwerkten.
Da’s pas écht ‘out of the box’ je eigen businessmodel aanpassen aan de behoeften en de ‘value chain’ van je klanten. En zo kunnen we het ook te doen, als we de moed hebben...

Dirk Broeckx – 14 september 2012

Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era – Henry Chesbrough
© 2011 by Open Services and Innovation
ISBN: 978 0 470 90574 6
www.openinnovation.net