Niemand ontsnapt aan de veranderende toekomst
Dit boek is een overzichtelijk naslagwerk om je voor te bereiden op de toekomst. In een wereld die voortdurend verandert blijft niets wat het vandaag is. Dat geldt van hoog tot laag: elke bedrijfssector, elk bedrijf, elke product en elke functie verandert voortdurend. De gezondheidssector en zeker de geneesmiddelenmarkt ontsnappen hier niet aan. Denk aan de omwentelingen die het “opdrogen” van R&D pipelines en generica momenteel al veroorzaken. Voeg daar de impact van biotech, internet, eHealth, personalised medicines, disease management... aan toe en je krijgt een behoorlijk explosieve mix, die de sector binnenkort heel snel en fundamenteel zal transformeren. Toekomstoefeningen in de IFB Managementcursus
Tijdens de Managementcursus van IFB die in oktober voor de 19e cyclus start, doen we telkens een grote “toekomstoefening”. Jarenlang was dat het bouwen van “toekomstscenario’s” volgens de techniek van Schwartz. Nadien beantwoordden we “What if...?” vragen: hoe zou de sector veranderen wanneer fundamentele waarden of zekerheden plots zouden verdwijnen. De afgelopen vier jaar werken de deelnemers op basis van de PWC Health Vision 2020 documenten, waaruit een reeks strategische projecten praktisch worden uitgewerkt. Daardoor ben ik zelf al meer dan 20 jaar bezig met strategisch vooruitkijken. Je leert er telkens nog van bij. Wat is strategisch vooruitzien (“strategic foresight”) eigenlijk?
Strategisch vooruitzien lijkt in zeker zin op weersverwachtingen. Wie van de weerman verwacht dat hij elke dag opnieuw exact kan “voorspellen” wanneer het zal regenen, hoe warm het zal worden en wanneer de zon zal schijnen, komt vaak bedrogen uit. Maar piloten en zeilers leren kijken naar weerkaarten en actief luisteren naar weerberichten, zodat ze zich perfect kunnen voorbereiden op hun tocht, zonder zich te laten verrassen door plots onweer.
Strategisch vooruitzien is op een doelgerichte manier nadenken over de toekomst (middellange en lange termijn) om een visie te vormen waarheen men wil en – op basis daarvan – een strategie te bepalen om er te geraken. Inclusief leren omgaan met onzekerheden en verrassende wendingen. Visie en strategie is mikken op een bewegend doel
Want er is wel één groot probleem: DE toekomst bestaat niet. Politieke, sociale, economische, technologische en culturele omgevingsfactoren veranderen voortdurend; concurrenten of derden voeren hun eigen strategie. De toekomst is dus “a moving target”, wat de complexiteit en onzekerheid alleen maar groter maakt.
Om strategisch vooruit te leren kijken moet je dus eerst de juiste mentale instelling hebben en weten wat je kan en niet kan verwachten van een toekomstoefening. Pas dan kan je op zoek gaan naar de juiste technieken en tools om op verkenningstocht te gaan. Als manager zal je tenslotte de resultaten van dat werk moeten omzetten in concrete plannen en actiepunten. Prepare for the Future: visie en strategie voor apothekers
Neem P4F: een training waar ik, samen met kleine groepjes officina apothekers op zoek ga naar hun toekomst, vertrekkend van enkele grote krachtlijnen: het wijzigend gedrag en verwachtingen van de patiënt; de groeiende impact van internet en eHealth; de transformatie van de hele gezondheidzorg (van acuut naar chronisch); de nood aan samenwerken (onder collega’s en zelfs tussen ogenschijnlijke concurrenten). Op basis daarvan ontwikkelen we een heldere visie: een “droombeeld van de apotheek waarin we in 2020 willen werken”. Tenslotte bekijken we welke strategie we vanaf vandaag moeten volgen om daar te geraken. P4F is dus één grote oefening van “strategic foresight”: strategisch vooruitzien voor apothekers. De juiste mentale instelling
Strategisch vooruitzien is in de eerste plaats een mentale oefening: je moet actief leren (uit)kijken naar omgevingsfactoren en trends die van belang zijn. Die moet je ordenen en kritisch evalueren. Dat doe je best met een ploeg medewerkers en (externe) experts, met competenties en interessedomeinen die elkaar aanvullen.
Je moet vooral leren omgaan met de relativiteit van vooruitzichten: er komen steeds meerdere scenario’s uit zo’n oefening en ze wijzen allemaal de weg naar (verschillende) plausibele “toekomsten”. Strategisch vooruitzien is dus leren omgaan met heel fundamentele onzekerheden. De eerste twee hoofdstukken van het boek (Framing - Scanning) geven je hiervoor in totaal 36 concrete richtlijnen. De juiste technische tools
Strategisch vooruitzien is ook een technische oefening, die je leert om visie te ontwikkelen, strategische plannen te maken en deze om te zetten in (meetbare) actiepunten. Je moet dus leren ”drivers” identificeren (drijvende krachten, die de toekomst zullen bepalen) en je moet leren werken met “uncertainties” (onzekerheden, waarvan je vandaag niet weet welke kant ze zullen uitgaan). En je moet vooral leren “out of the box” denken, zonder de voeling met de realiteit te verliezen: “Think the unthinkable” en pas dat dan toe, in de realiteit van vandaag en de verwachtingen voor morgen. Van “9/11” tot de huidige kredietcrisis, ligt de recente geschiedenis bezaaid met onverwachte (maar achteraf beschouwd wel “voorspelbare”) wendingen.
De middelste hoofdstukken (Forecasting – Visioning) geven je 47 richtlijnen om toekomstvisie te leren ontwikkelen. De laatste twee hoofdstukken (Planning – Acting) geven je nog eens 32 richtlijnen om je toekomstbeeld praktisch toepasbaar te maken en uit te voeren. “Thinking about the Future”
Laat je niet overdonderen door de 231 pagina's, waarin de expertise van 36 futuristen van wereldniveau gebundeld wordt. Want je hoeft het echt niet van A-Z te lezen. Gebruik het eerder als een makkelijk leesbaar gids. De zes hoofdstukken behandelen bovenvermelde hoofdlijnen. De inhoudtabel van vijf pagina’s, vooraan het boek, loodst je binnen die hoofdstukken naar de deelaspecten die je interesseren. Voor elk daarvan worden dan concrete richtlijnen gegeven, die apart gelezen en gebruikt kunnen worden. Elke richtlijn beslaat hoogstens twee pagina’s en is strak gestructureerd: een korte omschrijving, de “key steps” (wat je concreet geacht wordt te doen), de voordelen (die de toegevoegde waarde van de richtlijn schetsen), een praktisch voorbeeld en enkele tips voor verdere lectuur.
Die twee laatste paragrafen (voorbeelden en aanvullende lectuur) zijn mijn favorieten. Bij het lezen van de richtlijnen begon ik steeds met het voorbeeld, omdat het aangeeft hoe bedrijven in de praktijk de richtlijn hebben gebruikt (Een mooi staaltje van “storytelling”, nietwaar?). Door het literatuuroverzicht na elke richtlijn te plaatsen, heb je meteen een beeld van de onderbouw van de richtlijn. Meestal doe ik niet de moeite om naar de verwijzingen in een literatuurlijst aan het einde van een boek te gaan kijken. In dit geval googlede ik tijdens het lezen ook regelmatig naar de website van de futurist of het vermelde boek, om nog wat dieper te graven. Waarom dit boek lezen?
Omdat de toekomst niet vooraf is bepaald en wat (professioneel) op ons af komt dus onvoorspelbaar is, maar wel beïnvloed wordt door onze keuzes van vandaag?
Omdat bedreigingen ook steeds opportuniteiten kunnen zijn, wanneer je ze in hun context kan plaatsen en de onderliggende mechanismen (“drivers”) kent?
Om beleid en strategie niet te baseren op wat vandaag is, maar op wat (“thinking the unthinkable”) morgen zal zijn?
Omdat je nieuwe markten, producten en diensten wil ontwikkelen of – meer algemeen – omdat je succesvol wil navigeren in de stroomversnellingen van je steeds veranderende, steeds complexere en meer mondiale omgeving?
Kies maar uit! Dirk Broeckx – 14 augustus 2011 “Thinking about the Future (Guidelines for Strategic Foresight)” Andy Hines en Peter Bishop
© 2006 Social Technologies
ISBN-13: 978-0-9789317-0-4
www.socialtechnologies.com Een toetje:
Mijn favoriete 12 richtlijnen (2 uit elk hoofdstuk)
1. Use whole-brain processes (gebruik de rationele en de creatieve kant van je hersenen)
2. Encourage experiments and prototypes (en doe alsof je al in de toekomst bent)
3. Start by looking backwards (leer uit het verleden, al was het maar hoe snel en onverwacht dingen veranderen)
4. Consult “remarkable people” and unusual sources (luister naar de mening van outsiders en “anders denkenden”, eerder dan aan “kennis inteelt” te doen)
5. Develop possible, plausible, probable and preferable solutions (denk eerst dicht bij de comfortzone, maar laat ze vervolgens ook eens los)
6. Explore ideas that cause discomfort (altijd een leuk moment wanneer Fons Van Dijck in P4F vraagt te denken aan de apotheek zonder geneesmiddelen)
7. Identify and tear down taboos ghosting the organisation (want al te vaak lijkt het alsof men zichzelf heeft opgesloten en de sleutel heeft weggeworpen!)
8. Remberber Dator’s Law: any useful statement about the future should appear ridiculous! (Laat de achterblijvers dus maar lachen)
9. Know what to change and what not to change (dit is soms de moeilijkste)
10. Have contingency plans for surprises (en begin met niet te verschieten, wanneer er plots een wiel afloopt)
11. Build awareness of change through experience, insight and reframing (tracht stukjes toekomst te bezoeken en te beleven en kijk naar onderliggende mechanismen wanneer iets verandert)
12. Develop training programs to institutionalize strategic foresight (en ik voeg de daad bij het woord...) |
