14/02/2011 - Waarom Feedback Niet Werkt – Charles Jacobs
| Een “tegenintuïtief” boek, dat brandhout maakt van zowat alle gangbare management methoden. Verhalen over neurowetenschappelijke experimenten die tonen hoe de geest werkt. Nieuwe paradigma’s om toe te passen op knelpunten in people management. Hoe kan je ervoor zorgen dat je medewerkers doen wat je van hen verlangt? Hoe hen “van gedacht doen veranderen” en zorgen dat ze je volgen en je beleid uitvoeren? Het boek heeft een managementperspectief, maar je kan dezelfde inzichten ook toepassen op persoonlijke relaties of op de manier waarop je bij patiënten optimaal geneesmiddelengebruik en therapietrouw wil stimuleren. Newton versus Darwin
Wie bevelen geeft, maar ook wie werkt met straffen of beloningen, gaat ervan uit dat het gedrag van mensen de wetten van de fysica (Newton) volgt. Wanneer je mensen in een bepaalde richting “duwt”, verwacht je (zoals de wet van de fysica voorziet) dat ze ook in die richting gaan bewegen. De realiteit is anders: actie leidt wel tot reactie, maar niet steeds in de gewenste richting. Vaak is de reactie “tegenwerking”. De geest verwerkt de bevelen, straffen en beloningen doorheen een filter van eigen waarden en van de relatie waarin ze werden gegeven. Gebrek aan respect voor de manager volstaat om een bevel anders in te kleuren (“wat denkt die wel”; “dat ziet ge van hier”; “dat hij het zelf doet”...). Regelmatig belonen (vaak zelfs contractueel voorzien!?!) werkt om dezelfde reden snel contraproductief. Zonder beloning gebeurt er niets meer en de beloning moet zelfs steeds groter worden om nog motiverend te blijven. |  |
Actie en reactie. Idem bij bestraffing, die ook al gauw kan escaleren.
Bekijk dit fundamentele managementprobleem eens door de bril van Darwin: mensen passen hun gedrag slechts aan, wanneer het voor hen op lange termijn gunstig is. De motivatie om zich aan te passen aan de gewijzigde omgeving hoeft echt niet “logisch” of “mechanisch” te zijn: het volstaat dat een charismatische leider heel eerlijk “bloed, zweet en tranen” voorspelt (Churchill) opdat een hele natie zich in de strijd op leven en dood gooit. Het brein legt naadloos de brug tussen het beeld / verhaal dat de leider projecteert en het uiteindelijke doel (vrijheid en democratie). Dat volstaat opdat het individu zich inzet en zelfs bereid is “zijn leven te geven”.
Ontnuchtering
De wereld is dus niet wat hij lijkt. De logische, objectieve wereld zoals wij hem zien, bestaat eigenlijk niet. Of liever: we percipiëren in onze geest elk onze eigen wereld, die we – elk voor zich – bekijken doorheen de bril van onze percepties, gedachten, waarden, herinneringen, cultuur, opvoeding, emoties...
Deelnemers aan de “Prepare for the Future” trainingen herkennen hier meteen het beeld en het verhaal van de “ijsberg”. Een mentale kapstok om te onthouden dat ons gedrag slechts voor 20% rationeel en logisch wordt gestuurd, terwijl de meeste van onze gedachten en daden bepaald worden door persoonlijk “onder- of onbewuste” drijfveren (motivationele strategieën), die net als bij een ijsberg onder de waterspiegel liggen, onzichtbaar zijn.
Hoe het stuk van die ijsberg onder water juist werkt? Dat legt Charles Jacobs uit aan de hand van een reeks neurowetenschappelijke experimenten.
Empathie is ons sterkste wapen
Argumenteren en logisch redeneren hebben weinig of geen vat op ons gedrag. Nochtans is dat de intuïtieve aanpak waarmee we meestal werken. Dus nog een tegenintuïtieve reflex die we moeten aanleren: ons sterkste wapen is niet logisch argumenteren, maar wel de juiste vragen stellen, leren luisteren en empathie ontwikkelen voor hoe anderen de realiteit (in feite: “hun” wereld) zien. Want op dat punt zijn we allemaal gelijk en toch ook allemaal verschillend: we percipiëren allemaal onze eigen wereld; onze persoonlijke waarheid; de manier waarop wij de dingen zien. Die verschilt van de waarheid en de manier waarop anderen diezelfde realiteit zien, ervaren en beleven. Slechts wie empathie ontwikkelt kan zich daarin inleven en er impact op krijgen.
Transactioneel of transformationeel
Laten we de theorie eens toepassen op een concreet, praktisch vraagstuk: hoe kan je een patiënt bewegen tot optimaal gebruik van zijn geneesmiddel? De klassieke, “transactionele” aanpak “verkoopt” de oplossing. Men start met instructies over het juiste gebruik, gevolgd door (rationele) argumenten (waarom het goed is voor je) om de geneesmiddelen juist te gebruiken. In het beste geval wordt afgerond met een leuke incentive, een beloning bij goed gedrag. Leuke, moderne aanpak, niet? Toch is de kans klein dat het werkt. We proberen al jaren deze aanpak en de resultaten zijn – op zijn minst gezegd – pover.
Jacobs stelt een “transformationele” aanpak voor: verander het perspectief van de patiënt en zorg ervoor dat hij zelf – in zijn eigen wereld en met zijn eigen manier om de dingen te zien – de juiste aanpak vindt. Stel vragen, die hem doen nadenken wat goed voor hem is. Vertel een verhaal met een onverwachte (“tegenintuïtieve”) invalshoek. Een verhaal dat verrast en een onverwachte, frisse kijk geeft op “zijn” realiteit.
Ik sta terug scherp, zo’n 25 kg lichter dan anderhalf jaar geleden, omdat een arts me op vakantie toevallig zag zeulen met een volle valies. Hij vroeg hoeveel die woog.
“Ongeveer 25 kg”, zei ik.
“Dat is dus ongeveer het overgewicht dat jij dag en nacht ronddraagt”, zei hij.
Punt. That’s it. Die ene gedachte veranderde mijn kijk op mijn probleem en vormt vandaag nog steeds de basis van mijn permanent gewijzigde voedingsgewoonten.
Uiteraard gooit dit de rationele en “evidence based” benadering niet overboord. Van zodra mijn perceptie van de realiteit getransformeerd was door die ene zin, had ik nood aan een wetenschappelijk verantwoorde methode om te vermageren. Maar dat was een ondersteuning die nodig was NADAT ik zelf mijn gedrag veranderd had, op basis van dat ene zinnetje.
Dwingen of stimuleren
Waarom feedback dan niet werkt? Dat is toch de titel van het boek, niet?
Omdat feedback normaliter “sturend” wordt gegeven. We geven selectief feedback op de punten die we als manager willen veranderen. Wanneer de medewerker de feedback ervaart als een beleefde manier van “bevelen, bestraffen of belonen” werkt het niet. Dan krijg je weer Newton’s “actie en reactie”. De medewerker zal zijn gedrag alleen uit vrije wil veranderen, wanneer zijn eigenbelang (op lange termijn) daarmee gediend is (cfr. Darwin). Leer dus vragen stellen, in plaats van bevelen te geven. Geef informatie, ondersteuning en verantwoordelijkheid, met het oog op zelfsturing. Dring jou idee van wat hij moet doen niet op. Laat hem dat zelf ontdekken en een plaats geven in zijn eigen gedachtewereld.
Zie een bedrijf ook eerder als een federatie van zelfstandige (groepjes van) ondernemers, die samenwerken aan het gezamenlijke doel van het bedrijf. Een doel waarin ze geloven, omdat het management het op geloofwaardige wijze heeft voorgesteld. Dergelijke doelen worden best voorgesteld aan de hand van (geloofwaardige) verhalen, die ertoe leiden dat de hele cultuur van het bedrijf gericht wordt op dat doel. Dat veronderstelt dat het management er ook zelf echt in gelooft en er consequent naar leeft.
Je kan medewerkers niet dwingen maar wel stimuleren, omdat tevredenheid, professionele trots, prestatiedrang en zinvol bezig zijn uiteindelijk heel persoonlijk ingevuld worden.
Verhalen (ook nu weer)
Ja, ook dit boek wijst naar het gebruiken van verhalen om mensen tot andere inzichten te brengen. Een goed verhaal bevat immers de essentiële feitelijke elementen die je wil overbrengen, ook al zitten die feiten soms verpakt in beelden of metaforen. Onze geest is er feilloos toe in staat die te herkennen en te vertalen naar de realiteit. Goede verhalen bevatten daarenboven nog twee waardevolle ingrediënten, namelijk emoties en onverwachte wendingen, die helpen de boodschap in onze geest te verankeren en onze kijk op de realiteit te veranderen.
Dit boek staat in feite bol van verhalen: Damasio’s spelexperiment, de Stanford Marshmellow Test, de Spiegelneuronen, de Theory of Mind, de dolfijn van Bateson, de speech van Hendrik V, het verschil tussen Achilles en Odysseus... Het zijn lokmiddelen om dit merkwaardige boek te lezen en mentale kapstokken waaraan de essentiële boodschappen worden opgehangen.
Ceci n’est pas une pipe
Niets in dit boek is wat het lijkt. Wat eerst gemakkelijk en vlot leesbaar leek, gaat je waarschijnlijk lang bezig houden. Het is alleszins die moeite waard, want het boek opent nieuwe vensters en inzichten die je kijk op de wereld grondig veranderen.
De “negatieve” titel, “Waarom Feedback Niet Werkt”, zet je ook al op het verkeerde been; het boek vertelt er weinig over. “Management Rewired”, de oorspronkelijke titel, dekt beter de lading. De inzichten die Jacobs geeft op de werking van het brein en de toepassingen ervan op (people)management zijn nuttig, positief en constructief.
Dit boek is dus “moeilijk” op meerdere niveaus. De laatste 15 pagina’s geven een vlot leesbare samenvatting van de praktische toepassingen. Maar ga er zeker niet rechtstreeks naartoe, want je hebt de vorige 215 pagina’s nodig om alles te begrijpen en te “plaatsen”.
Het hele boek gaat ook in tegen elke rationele en “normale” manier van denken. “Tegenintuïtief” denken en handelen is een rode draad, die permanent inspanningen vraagt bij het lezen. Het boek lijkt ook weinig overzichtelijk. Het is een wirwar van puzzelstukken die een deel van het verhaal aanreiken, zonder veel samenhang. Het spiegelt daardoor hoe ons brein werkt: ook niet logisch en strak gestructureerd, wel een netwerk van neuronen die kriskras onderling verbonden zijn. Net zoals je brein moet je het hele boek nemen zoals het is, van het begin tot het einde, vooraleer je ermee aan de slag kan. De moeite meer dan waard.
Dirk BROECKX – 14 februari 2011
“Waarom Feedback Niet Werkt” – © 2010 Charles S. Jacobs
ISBN 978 90 499 6024 7 Uitgeverij Paradigma (Foreign Media Group)
Oorspronkelijk “Management Rewired” © 2009
‹‹‹Back
