7/04/2011 - Samenwerken in de Toekomst
Of moet de titel zijn: “Samenwerken IS de toekomst”?
In de toekomst ga je professioneel steeds minder alleen kunnen doen. De snel groeiende complexiteit van omgeving en opdrachten maakt het zinvol multidisciplinair te leren samenwerken. De consument – aan de macht, nietwaar Fons Van Dijck? – vraagt oplossingen die beantwoorden aan zijn behoeften; de meerwaarde die hij zoekt overstijgt vaak de silo’s en vakjes waarin we nu nog werken.
Wanneer diverse partijen hun aanbod en competenties poolen, kunnen ze sneller en beter de juiste oplossing ontwikkelen. Maar samenwerken lukt niet zomaar. De spelregels van hoog tot laag (politiek, bedrijfsvoering en dienstverlening) veranderen immers ingrijpend: structuren, regels en sanctioneren worden best vervangen door betrokkenheid, doelstellingen en leren uit fouten.
NB: Wie dit stukje leest vanuit de gezondheidszorg mag “de consument” uiteraard steeds vervangen door “de patiënt”.
People don’t need banks; they need banking
Consumenten hebben geen behoefte aan structuren en regels maar aan diensten en oplossingen. Ze zoeken geen bank; ze willen bankieren.
Wie de patiënt centraal stelt, moet daar eens goed over nadenken. Uiteraard kan je niet zonder een (gepast) minimum aan afspraken en organisatie; de consument / patiënt echter heeft daar ten gronde geen boodschap aan. Voor hem is het de output (in de gezondheidssector eigenlijk zelfs de outcome!) die telt.
1. Van structuren naar betrokkenheid
Samenwerken lukt beter wanneer alle partners rond één tafel “samen werken”. Bij dat overleg (vooraf én terwijl je werkt!) betrek je best alle partijen die een deel van het probleem of van de oplossing kennen. Meestal is de volledige lijst van partners en hun inbreng helemaal niet af wanneer je start. Onderweg moet je ontbrekende of bijkomende competenties aan boord kunnen halen. Idealiter zitten ook de consumenten / patiënten / eindgebruikers mee aan tafel, om zo kort mogelijk op de bal te spelen van behoeften en verlangens. Soms is de vertegenwoordiging van bepaalde partijen “à géométrie variable”.
Je verliest dus bij het begin van een project best geen tijd met lang onderhandelen, afspraken maken en gedetailleerde teksten opstellen over de structuren waarin je gaat werken. Die moet je nadien toch telkens bijstellen wanneer de kring van betrokken partners verandert, waardoor je opnieuw tijd verliest.
Het is beter bondig maar duidelijk spelregels af te spreken over de effectieve betrokkenheid van alle partners die aan tafel bijschuiven. Wat zijn de doelstellingen van het project (en hoe passen de doelstellingen van de respectievelijke partners daarin)? Wat kunnen/willen ze inbrengen en wat willen ze uit het project halen? Hoe zal men omgaan met respect, confidentialiteit, communicatie, eventuele winst of verlies…? Het zijn raamafspraken over een reeks menselijke waarden en economische algoritmen die de partners zullen respecteren, zelfs wanneer het project niet meer zou lopen zoals men bij de start verwachtte.
Het doel van deze fundamentele transformatie is de focus te verleggen van structuren (“postjes”, “organogrammen”, “hiërarchie”, “barema’s”…) naar fundamentele betrokkenheid (“buy in”, “openheid”, “samen sterk”, “de zon boven elkaars hoofd laten schijnen”…). Het onderliggende doel is uiteraard efficiëntie en snelheid: geen tijd verliezen met randvoorwaarden maar gaan voor de essentie en de inhoud van het project.
2. Van regels naar doelstellingen
Samenwerken lukt beter zonder veel wetgeving, regels en contracten. Wees dus superzuinig in het produceren van bergen papier (rapporten, contracten…) en het vastleggen en nadien ook opvolgen van eindeloze procedures. Efficiënt en succesvol samenwerken gaat vlotter wanneer iedereen rond de tafel werkt aan helder geformuleerde doelstellingen. Die moeten regelmatig herhaald, aangescherpt en waar nodig bijgesteld worden. Enkele A4tjes en bij elke vergadering een kwartiertje spenderen of alles nog steeds voor iedereen duidelijk is, zijn te verkiezen boven een resem werkgroepen en een half jaar voorbereiding voor men de eerste spade in de grond kan steken.
Uiteraard heb je een minimum aan concrete afspraken, regels en contracten nodig. Maar formuleer ook hier helder wat de bedoeling is. Maak er geen strak keurslijf van maar een betrouwbare leidraad.
Doelstellingen zijn dingen waar mensen zich mentaal op oriënteren. Goede doelstellingen zijn vuurtorens, zeker wanneer de zee woelig wordt. Regels kunnen daarentegen mentale obstakels worden, zeker wanneer ze te strak omschreven zijn. Dan prikkelen ze onze geest om er achterpoortjes of een weg rond te vinden. Wetgeving, regelgeving en contracten opstellen is trouwens vaak een zoektocht naar uitzonderingen en gaten die moeten afgedekt worden, eerder dan een positieve beschrijving van wat men wil bereiken.
Het doel van heldere doelstellingen is dus wat je ook in de slipschool leert: kijk naar de openingen tussen de bomen - niet naar de bomen - en wanneer je slipt zal je dan niet op de boom knallen, maar er veilig langs geraken en verder kunnen rijden.
3. Van sanctioneren naar leren uit fouten
Samenwerken lukt beter wanneer iedereen weet dat fouten niet (ad hominem) afgestraft worden, maar in groep (ad rem) aangepakt en gecorrigeerd worden. Een cultuur waarin fouten gemeld kunnen worden zonder dat de verantwoordelijken meteen worden gesanctioneerd, kan wonderen doen om zwakke punten uit een project te halen. Wie in de fout gaat, zal er dan voor uit komen, zonder risico met de vinger gewezen te worden. Wie fouten van een ander opmerkt of zwakke punten in het project, hoeft geen tijd te verliezen met het zoeken naar schuldigen, maar kan meteen beginnen meedenken aan een creatieve oplossing.
Leren uit fouten verhoogt ook de “arbeidsvreugde” en versterkt daardoor het vertrouwen in een samenwerkingsverband. Het “samen sterk” gevoel versterkt wanneer men samen heeft gewerkt aan een oplossing.
Het doel van die bedrijfscultuur is dus drievoudig: sneller de gepaste oplossing of verbetering vinden; een sterker samenwerkingsverband en meer vertrouwen, dus meer kansen om nog breder samen te werken.
Enkele gevolgen
Projecten die met deze nieuwe spelregels worden gerealiseerd ondergaan enkele paradoxale transformaties. Enkele voorbeelden:
- Het wordt moeilijker heel precies te meten, laat staan vooraf te voorspellen, wat elke partner in het samenwerkingsverband inbrengt en wint. Maar om dit toch zo goed mogelijk in kaart te brengen, wordt er meer gemeten en zijn er dus toch meer gegevens beschikbaar.
- Een project eindigt nog maar zelden precies zoals men het bij de start plande. Wanneer men de meerwaarde voor de consument echt centraal stelt, stuurt men tijdens de realisatie dikwijls bij om opportuniteiten of spin-offs toe te voegen die onderweg opduiken. Wanneer bijkomende partners onderweg aan boord komen, wordt de scope van een project vaak bijgestuurd of uitgebreid.
- Omgekeerd worden projectonderdelen die onvoldoende renderen in onderling overleg makkelijker weggesnoeid. Doelstellingen en betrokkenheid wijzen de weg, wanneer men niet vast hangt aan strakke regels en onwrikbare structuren.
- Echt “levende” projecten, die permanent afgestemd worden op de wijzigende behoeften en verlangens van de consument / patiënt, zijn eigenlijk best “perpetual beta”: continu in ontwikkeling en dus nooit helemaal “af” (nietwaar Peter Hinssen?).
Graag feedback (rode knop links bovenaan de pagina) met aanvullingen of wanneer je er een andere visie op na houdt. Want “de7de” is een samenwerkingsverband dat leeft volgens bovenstaande regels.
Dirk Broeckx – 7 april 2011
REACTIE:
Mooi artikel, zeer bruikbaar voor bedrijven of ziekenhuizen die aan een lean-traject willen beginnen. Het ondersteunt de cultuurchange, die bij lean implementatie nodig is, volop.
Rik Desmet
rik.altus@gmail.com
‹‹Back
